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22 Novembre 2016

LA CHECKLIST PER IL BUDGET HR
FEDERICO FERRI | PARTNER JOBVALUE - JOBPRICING

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JobPricing | Budget

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In autunno per molti (quasi tutti, a dire la verità) è tempo di budget. Questo significa che da una parte è tempo di tirare le somme rispetto all’anno in corso, dall’altra è tempo di pensare al futuro e di fissare gli obiettivi per l’anno che verrà.

Il processo di budgeting per la Direzione Risorse Umane è una fase delicata, durante la quale una delle problematiche maggiori è da sempre la raccolta e la verifica delle informazioni. Ogni manager, all’interno dell’azienda, sarà pronto con la lista della spesa (in questo periodo stranamente siamo tutti sotto organico) o quantomeno a difendersi con i denti se gli viene chiesto di “tagliare”, per cui il primo problema è quello di trovare un equilibrio tra priorità, conti e aspettative. Per niente facile.

In questo senso il consiglio, almeno per il primo giro, è di raccogliere le richieste di tutti (magari dando qualche indicazione preliminare, giusto per evitare eccessi), e poi di procedere per approssimazioni successive verso il risultato fissato dal board, dando la responsabilità a tutti gli enti di rivedere ed adeguare le richieste rispetto alle priorità fissate dalla direzione.

Un secondo problema è identificare e quantificare tutti gli elementi che vanno tenuti presenti. Questa piccola guida (in realtà è poco più di un aiuto per una checklist) si vuole concentrare esattamente su questo aspetto, che è soprattutto tecnico, ma decisivo al fine del risultato finale.

Dividiamo per comodità le considerazioni da fare in sei aree principali:

1. La pianificazione

2. Il costo delle retribuzioni (fisse e incentivi)

3. Il costo di spese, benefit e dei programmi di welfare

4. Il costo del personale esterno (somministrati e collaboratori)

5. Il costo dei servizi HR esterni

6. Il costo del contenzioso

 

LA PIANIFICAZIONE

Nel processo di pianificazione, la prima grande distinzione da fare è tra personale in forza e nuovi ingressi (se sono previsti).

Per quanto riguarda il primo gruppo, è necessario mettere a sistema eventuali pensionamenti, i contratti a termine in scadenza, entrate e uscite dovute a periodi di astensione dal lavoro per motivi vari e così via, in modo da avere, per ciascun dipendente, una timeline molto precisa rispetto al suo periodo di permanenza in azienda (e di conseguenza al suo impatto in termini di profit&loss).

Venendo ai nuovi ingressi, una volta definiti quanti e quali saranno, diventa fondamentale capire quando entreranno, con quali condizioni e formule contrattuali, e quali saranno i canali di reclutamento e selezione che attiveremo per individuare le persone che ci servono.

Tutte queste informazioni serviranno per determinare in modo puntuale il costo di ciascuna nuova posizione.

 

IL COSTO DELLE RETRIBUZIONI (FISSE E INCENTIVI)

Partendo dal personale in forza, la prima fase è quella di mettere a regime il costo degli incrementi di retribuzione dovuti ad aumenti contrattuali. Spesso sono già definiti, ma se così non fosse una buona prassi è quella di confrontarsi con la propria associazione di categoria per avere una stima autorevole.

Secondo tema: i “merit increase”. Spesso non sappiamo, visto che il processo di valutazione delle performance individuali non è ancora concluso, chi saranno i destinatari, ma è bene cominciare a fare una ricognizione preliminare con i manager di linea e, soprattutto, è fondamentale definire un tetto complessivo di spesa con il board da spalmare poi sui vari enti aziendali.

Terzo punto, è bene assicurarsi che non ci siano “sorprese” o opportunità dal lato della struttura del costo del personale: una modifica, per esempio, delle aliquote contributive può avere impatti non indifferenti in negativo o in positivo. In linea di principio in fase di budget non si considerano eventuali riduzioni di costo legate a sgravi fiscali o contributivi, a meno che non siano strutturali.

Un altro punto importante collegato a quest’ultimo è quello di verificare la scadenza dei benefici legati ad assunzioni incentivate fatte negli anni precedenti e di includerne gli impatti sul costo dei dipendenti interessati.

Per chiudere, non dimentichiamo l’effetto dei part-time, delle eventuali maggiorazioni per turni o altro, e delle festività che cadono al di fuori dell’orario di lavoro.

 

IL COSTO DI SPESE, BENEFIT E DEI PROGRAMMI DI WELFARE

Per quanto riguarda la retribuzione variabile, è bene partire dalla “positive assumption” di una piena erogazione per tutti gli aventi diritto, costruendo simulazioni che prevedano il raggiungimento di tutti gli obiettivi economico finanziari e qualitativi.

Veniamo ai benefit e al welfare. Nella maggior parte delle aziende, il diritto per il singolo dipendente deriva dall’applicazione di precise policy aziendali, per cui in linea di massima associare i costi agli individui non è particolarmente complesso.

Può risultare più complicato stimare eventuali costi variabili, quali ad esempio il costo del carburante delle auto ad uso promiscuo: in questo caso utilizzare i costi storici (eventualmente ritoccati di un paio di punti percentuali verso l’alto, giusto per prudenza) dovrebbe garantire una buona previsione.

Per quanto riguarda le iniziative collettive (dedicate a tutti o a categorie specifiche di dipendenti), se è necessario suddividere il costo pro-quota sui vari enti, un confronto con il controllo di gestione aiuta a individuare i driver più corretto e a mantenere coerenza a livello di impianto complessivo.

Per quanto riguarda i costi di natura non retributiva, una sezione del budget HR spesso rilevante riguarda note spese e costi di viaggi e trasferte. Di solito è abbastanza difficile fare previsioni precise in merito, per cui spesso ci si affida ad indicatori medi basati sui costi storici (ad esempio il costo medio per dipendente).

 

IL COSTO DEL PERSONALE ESTERNO (SOMMINISTRATI E COLLABORATORI)

Un altro capitolo importante è legato al costo del personale “esterno”, tipicamente lavoratori somministrati e professionisti che gravitano nell’organizzazione pur non essendo dipendenti o collaboratori stabili. In fase di pianificazione abbiamo individuato i fabbisogni per ciascun ente.

Per i lavoratori somministrati, utilizzare un costo orario da moltiplicare per le ore di prestazione previste consente di essere abbastanza precisi (attenzione ai costi accessori delle agenzie, però), mentre per quanto riguarda i professionisti esterni (ammesso che abbiano cittadinanza nel budget HR) potrebbe esserci qualche problema in più, almeno dove non abbiamo contratti. In questo caso, possiamo utilizzare le informazioni storiche o chiedere agli enti preposti di fare una piccola indagine di mercato.

 

IL COSTO DEI SERVIZI HR ESTERNI

Passiamo ora al tema dei servizi HR. Ci riferiamo in particolare a tre aree principali: consulenza, formazione e reclutamento & selezione.

Anche in questo caso la pianificazione delle attività è la base per la stima dei costi. Sulla ricerca & selezione, se ci sono accordi già in corso con fornitori abituali, è abbastanza facile stimare il costo: si tratta di servizi che vengono pagati nella maggior parte dei casi a successo e sulla base di una percentuale della RAL, per cui determinare il costo non è un problema una volta individuate le figure per cui conferiremo mandato a società specializzate.

Per quantificare i costi legati alla consulenza, molte aziende in fase di budget si preoccupano di ottenere dai potenziali fornitori le quotazioni per i nuovi progetti che si intendono portare avanti nell’anno successivo. Oltre a questi, vanno ovviamente considerate le collaborazioni stabili, quali ad esempio quelle legate alla consulenza del lavoro o a quella legale stragiudiziale.

Per quanto riguarda i progetti di formazione, al di là del costo di eventuali formatori esterni, uno dei temi più importanti consiste nell’individuare i costi accessori che l’azienda sosterrà per mettere i dipendenti in condizione di partecipare.

Si tratta spesso di costi di difficile quantificazione (viaggi, pernottamenti, aule, etc.). In questo caso meglio procedere con stime di massima (anche qui, verificare lo storico aiuta), in quanto è molto difficile fare previsioni puntuali, soprattutto se non si ha ancora una pianificazione precisa delle attività.

Sempre riguardo la formazione, in fase di budgeting non va dimenticata la possibilità di finanziare gli interventi attraverso fondi di categoria o interprofessionali. Si tratta di una opportunità notevole che può consentire di realizzare i nostri progetti annullando o limitandone molto l’impatto sul conto economico.

 

IL COSTO DEL CONTENZIOSO

Da ultimo, occorre trattare un elemento che, per quanto poco piacevole, va per forza di cose valutato: il rischio legato al contenzioso in materia di lavoro, che comprende anche i costi derivanti da eventuali riduzioni di personale già pianificate.

Partiamo dal contenzioso “normale”. Ci sono due elementi da prendere in considerazione: il contenzioso già in corso e il rischio che se ne apra di nuovo. Per quanto già in corso, è importante confrontarsi con il proprio legale in modo da capire quale sarà il costo che andremo a sostenere nel corso dell’anno. È bene come detto anche prevedere un fondo per eventi non previsti, anche quando si sono messe in campo tutte le azioni idonee per evitarli.

Per ciò che concerne eventuali riduzioni di personale, come detto può essere previsto solo ciò che è stato già pianificato, e nei termini previsti dal board.

 

In conclusione, il budgeting è una delle attività più complesse che attraversa la vita di una azienda: spesso i tempi sono stretti, e come abbiamo visto la quantità di informazioni da raccogliere è notevole e ci sono tante decisioni da prendere, per cui la disponibilità di un buon sistema informativo fa la differenza.

Questo senza considerare le tensioni, le negoziazioni e i malumori che spesso si generano in questa fase.

Per fortuna sono solo poche settimane… e poi viene il difficile: centrare i target!

 

Federico Ferri
Partner JobValue | JobPricing

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