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La parola agli esperti

25 Ottobre 2017

LA COSTRUZIONE DI UNA POLITICA RETRIBUTIVA
GIANCARLO CAPRIOGLIO | SENIOR CONSULTANT JOBPRICING

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Giancarlo Caprioglio JobPricing | About Rewards

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Come tutte le attività strategiche della direzione Risorse Umane, la costruzione di una politica retributiva deve supportare gli obiettivi strategici di attrarre, trattenere, allineare e motivare le persone. Una politica retributiva efficace deve garantire l’equità interna e la competitività del pacchetto retributivo nei confronti del mercato, deve essere a costi sostenibili per l’azienda nel tempo, integrata con gli altri sistemi di gestione delle persone e deve indirizzare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi di business. Una bella sfida!

Vediamo qual è il percorso da seguire, quali sono gli elementi da considerare e le scelte da effettuare per affrontarla con successo.

 

Come primo passo è utile, anzi necessario, verificare la situazione complessiva del sistema premiante (Total Rewards), includendo quindi anche gli elementi intangibili (quali ad esempio l’immagine dell’azienda, le possibilità di crescita personale e professionale, il clima, …), e ciò principalmente per due motivi. In primis per avere consapevolezza del valore degli elementi intangibili poiché, ad esempio, una situazione di forza in quest’area consente un approccio “normale” sugli aspetti retributivi, mentre una situazione di debolezza può rendere necessaria una maggiore aggressività. Inoltre, per verificare la coerenza e l’integrazione dei diversi elementi del sistema premiante (performance management, gestione talenti, struttura retributiva, benefits).

 

Effettuata la fotografia dell’attuale sistema di Total Rewards, occorre affrontare le scelte di competitività (come posizionarsi sul mercato) e di equità interna (come differenziare le retribuzioni a livello individuale). In termini di competitività bisogna definire qual è il mercato (settore merceologico, dimensione delle aziende, territorio, …) con il quale ci si vuole confrontare, verificare la propria situazione attuale (benchmarking), ed infine definire il posizionamento e la struttura del package retributivo (rapporto tra retribuzione fissa e variabile) ritenuti coerenti con gli obiettivi e con le compatibilità economiche dell’azienda.

Rispetto all’equità interna occorre scegliere quali sono i parametri in base ai quali differenziare la retribuzione. Quelli più diffusamente applicati in modo esplicito (comunicati ed inclusi negli strumenti al supporto della decisione) sono l’importanza della posizione e la valutazione della performance (risultati e competenze), mentre la seniority ed il potenziale sono più sovente applicati in modo implicito (pesano nelle decisioni ma senza meccanismi strutturati).

 

Effettuate le scelte di fondo occorre disegnare strumenti che consentano e supportino un’applicazione coerente della politica ed effettuare un’adeguata comunicazione sui criteri che la ispirano. Questi sono due punti molto importanti.

Se è vero che la definizione della politica retributiva è effettuata principalmente dalla direzione Risorse Umane, ed approvata dal vertice dell’azienda, è altrettanto vero che l’applicazione coinvolge in modo allargato il management. Per avere un’applicazione (decisioni sui singoli) ed una comunicazione uniformi delle linee guida della politica, è quindi, necessario che quest’ultimo disponga di strumenti comuni e che sia adeguatamente informato e coinvolto. Solo così si potrà fare in modo che la percezione da parte delle persone del valore e dell’equità del proprio trattamento retributivo siano il più possibile corretti ed evitare il rischio di non ottenere un ritorno in termini di motivazione coerente con gli investimenti effettuati.

 

Un’attenzione particolare deve essere dedicata, infine, al disegno dei sistemi di retribuzione variabile affinché siano in grado di orientare la performance delle persone verso gli obiettivi di business e di incidere sulla loro motivazione. Il punto delicato sta nel mettere insieme il contributo individuale con i risultati complessivi dell’azienda. Se gli obiettivi assegnati ai singoli sono molto vicini alle loro specifiche responsabilità, avranno un potere incentivante molto forte, ma correranno il rischio di spingere verso una massimizzazione dei risultati della singola unità. Se gli obiettivi assegnati saranno invece di natura più generale, il potere incentivante sarà più debole poiché gli obiettivi saranno percepiti come distanti, ma si otterrà una maggiore focalizzazione sull’integrazione organizzativa e sui risultati dell’intera azienda. Ogni azienda deve trovare il giusto mix, disegnando un sistema coerente con la struttura organizzativa e che supporti gli obiettivi di business di breve e di medio periodo.

 

In conclusione, la politica retributiva, una delle attività a maggior valenza strategica della direzione Risorse Umane, occorre che sia “tagliata” sulle specificità dell’azienda, cioè profondamente coerente sia con il business e la cultura dell’azienda che con gli altri sistemi di gestione delle persone, e che sia adeguatamente comunicata, per poter avere un impatto positivo sulla motivazione ed il coinvolgimento delle persone.

 

 

Giancarlo Caprioglio
Senior Consultant JobPricing - JobValue

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