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La parola agli esperti

21 Giugno 2017

ALESSANDRO FIORELLI | AD JOBVALUE - JOBPRICING
INCENTIVI MONETARI: UN'ARMA A DOPPIO TAGLIO?

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alessandro fiorelli

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Sul fatto che l’elemento vincente delle economie nazionali nella competizione globale sia rappresentato dalla produttività, esiste ormai una letteratura ampia e consolidata. Gli economisti e gli studiosi di scienze sociali – seppure con nuove e condivisibili aperture sull’idea che il PIL e il reddito non possano essere l’unico indicatore di “felicità” di un paese – sono anche concordi sul fatto che a tale indicatore sia fortemente collegato l’andamento delle retribuzioni.

A dimostrarlo, del resto, sembrerebbe bastare la recente statistica disponibile nel sito dell’OECD riportata di seguito: le curve di crescita della produttività e quelle retributive hanno andamenti molto simili e laddove la produttività è cresciuta negli ultimi 10 anni anche le retribuzioni sono aumentate.

 

L’Italia in questo quadro, purtroppo, non si colloca benissimo. Ed anzi, stando alle statistiche OECD, pur rimanendo il sedicesimo paese al mondo per produttività (comunque sopra la media OECD), nell’ultimo decennio si è avuto un sostanziale appiattimento del trend di questo indicatore (misurato in PIL prodotto per ora lavorata). Altrettanto piatta è risultata la curva delle retribuzioni per ora lavorata.

Al netto di riflessioni sulle fonti della produttività, che sono senz’altro da ricollegarsi agli investimenti nel sistema paese da un lato (riforme del sistema burocratico, sistema di tassazione, infrastrutture, etc.) e ai modelli organizzativi delle imprese dall’altro, questi dati fanno riemergere un’annosa questione, che tutti gli studiosi dei sistemi e modelli di compensation hanno affrontato più o meno direttamente: la retribuzione può in qualche modo influenzare la prestazione e quindi la produttività del lavoro? Se la produttività aumenta, le retribuzioni aumentano, ma è vero anche il contrario?

Senza dilungarci nelle varie sfaccettature che l’ampio dibattito in merito ha messo in luce negli ultimi trent’anni, ci limiteremo a tre semplici osservazioni, che pure ci paiono foriere di fecondi sviluppi applicativi nella costruzione dei sistemi retributivi aziendali ed in particolare dei sistemi incentivanti:

1.         La retribuzione è senz’altro un fattore c.d. “igienico”, se non è percepita come adeguata, demotiva. Su questo tutta la letteratura è ampiamente concorde. Tuttavia essa è solo uno e nemmeno il più importante dei fattori motivanti. Un aspetto, quest’ultimo, su cui pure gli studiosi concordano e che anche i dati del Salary Satisfaction Survey di JobPricing hanno confermato per i lavoratori italiani.

 

Risultati indagine Salary Satisfaction – giudizi su scala da 1 a 10

 

La teoria motivante della retribuzione, come messo in luce per esempio da Pfeffer e Sutton*, presuppone che per ogni singolo lavoratore ci sia un collegamento diretto ed univoco fra incentivi e prestazione, poiché quest’ultima sarebbe direttamente e necessariamente influenzata dalla motivazione, che a sua volta sarebbe in primo luogo determinata dalla busta paga: ne consegue che per ottenere prestazioni eccellenti, la “carota” degli incentivi finanziari sarebbe imprescindibile e che tanto più alti sono gli stipendi ed i premi, tanto migliori dovrebbero essere le prestazioni. Tuttavia, appare ormai ampiamente dimostrato come gli incentivi fuori da un contesto di “senso” (reputazione, mansioni interessanti, rapporti con i superiori, autonomia, etc.) abbiano un’efficacia molto ridotta se non nulla.

2.         I sistemi incentivanti hanno un fortissimo valore informativo: danno informazioni ai lavoratori su quello che è importante e quello che non lo è per l’organizzazione. Ma allo stesso tempo, necessariamente semplificano gli elementi che sono alla base di un buon risultato (in un contesto di mercato in crescita, con il lancio di un nuovo prodotto, quanto l’aumento delle vendite è merito della forza commerciale? E in un contesto di mercato in calo, con prodotti obsoleti, quanto un calo degli ordini è da attribuirsi alla prestazione dei venditori?). Inoltre è molto difficile che possano essere davvero multidimensionali: al crescere della complessità di un lavoro e quindi del numero di variabili che determinano la performance, diminuisce la capacità di isolarli e di associarvi KPI significativi. Ed è chiaro che se il contesto lavorativo richiede una forte interdipendenza e cooperazione, basare le ricompense sui contributi individuali è già di per sé un messaggio per lo meno problematico. In effetti c’è il rischio che l’azienda, proprio mediante un sistema d’incentivazione non adeguatamente costruito, semplifichi eccessivamente la realtà e porti i lavoratori stessi a conformarsi a comportamenti che potrebbero perfino rivelarsi controproducenti (ancora sulle vendite, si pensi a sistemi d’incentivazione che premino il fatturato, ma non tengano in considerazione l’incasso: le vendite potrebbero crescere molto, ma anche l’esposizione creditizia e di conseguenza il rischio finanziario).

3.         Vari studi, tra qui quelli di Daniel Pink ad esempio, hanno messo in evidenza come gli incentivi monetari risultino particolarmente efficaci se i compiti sono ben definiti e circoscritti, mentre al crescere della complessità, la loro efficacia in termini di performance del lavoratore cala in modo molto forte. In particolar modo, pare che gli incentivi connessi ad obbiettivi, proprio perché focalizzano l’attenzione dell’individuo su un target specifico e sulle modalità di esecuzione per ottenerlo, alla fine rendano il soggetto stesso meno aperto, flessibile e creativo. In altri termini gli incentivi finirebbero per ridurre la sua capacità di problem solving.

Se si pensa come oggi gli incentivi siano soprattutto appannaggio dei manager e come la loro distribuzione ed entità cresca al crescere dei livelli gerarchici (e quindi della complessità delle mansioni), sembrerebbe di poter dire che ci sia molto su cui riflettere.

 

 

Percentuale percettori di variabile per inquadramento

 

A tutto questo andrebbe poi aggiunta una riflessione, non banale, ma necessaria, sul rapporto fra incentivi ed etica nel lavoro. Dal crollo di Lehman Brothers in poi, se mai ve ne fosse stato bisogno, abbiamo avuto le prove che bonus esagerati possano indurre comportamenti individualistici e predatori, in cui l’interesse personale prevarica quello aziendale e può indurre comportamenti deontologicamente scorretti o addirittura criminali.

In conclusione, non vi sono dubbi che i sistemi d’incentivazione e i premi siano strumenti importanti nella motivazione delle persone al fine di raggiungere prestazioni eccellenti (anche perché hanno il grande pregio di rappresentare un costo variabile che può essere auto-finanziato), ma il tempo dell’equazione semplicistica per cui paga variabile è uguale ad una migliore performance appare decisamente passato.

 

Alessandro Fiorelli
AD JobValue | JobPricing

 

 

* J. PFEFFER, R. SUTTON, HARD FACTS, DANGEROUS HALF-TRUTHS AND TOTAL NONSENSE. PROFITTING FORM EVIDENCE-BASED MANAGEMENT, 2006

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