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Come costruire il pacchetto retributivo per i manager

Il pacchetto retributivo, una delle leve più sensibili di gestione delle persone, deve supportare gli obiettivi strategici di attrarre, trattenere, allineare e motivare le persone. Un pacchetto retributivo efficace deve di conseguenza essere equo e meritocratico, competitivo nei confronti del mercato, ad un costo sostenibile per l’azienda, integrato con gli altri sistemi di gestione delle persone e deve indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi di business.

Le specificità che contraddistinguono il pacchetto retributivo delle popolazioni manageriali, in generale gestite in prevalenza con un approccio più individuale che collettivo, possono essere sintetizzate nei punti che andiamo ad analizzare.

La retribuzione fissa delle posizioni manageriali è maggiormente differenziata. Le fasce retributive di riferimento sono, infatti, più ampie di quelle previste per i ruoli non manageriali. In termini concreti ciò significa che, per ruoli di pari importanza, i manager con più elevata professionalità e/o con performance eccellenti sono riconosciuti, rispetto ai colleghi con minore professionalità e/o con performance non adeguate, in modo proporzionalmente più rilevante.

La retribuzione variabile ha un’incidenza superiore in quanto si riconosce ai ruoli manageriali un maggiore impatto sulla definizione e sulla realizzazione delle strategie dell’azienda, e quindi sui suoi risultati.

Per tale motivo, gli strumenti di incentivazione presentano un maggiore peso dei risultati economici e finanziari aziendali e, soprattutto nelle aziende più grandi, possono essere articolati sia in sistemi di breve termine (MBO, Scorecard, …), che di medio-lungo termine (piani azionari, piani monetari, …).

Per professionalità particolarmente importanti e critiche, le aziende possono prevedere anche trattamenti individuali specifici quali, ad esempio, i patti di stabilità (importi erogati al manager che si impegna a non lasciare l’azienda per un determinato arco temporale), i patti di non concorrenza (importi erogati al manager che si impegna, qualora lasci l’azienda, a non operare per aziende concorrenti) oppure i cosiddetti “golden parachute” (importi riconosciuti al manager in caso di interruzione da parte dell’azienda, per specifiche causali, del rapporto di lavoro).

Il pacchetto dei benefits (i sistemi previdenziali, le coperture assicurative, i pacchetti sanitari messi in campo dall’azienda oltre le previsioni legali e contrattuali, i flexible benefits, …) e dei cosiddetti “perquisites” (auto, pc, smartphone, …), sono normalmente, più ampi, diversificati e personalizzati.

Tali specificità che caratterizzano in generale tutta la popolazione manageriale aziendale, si accentuano man mano che si cresce nella gerarchia aziendale fino ad arrivare ad una gestione prevalentemente individuale delle posizioni di vertice.

Partendo da questo panorama di fondo, vediamo quali sono gli aspetti che occorre considerare nella costruzione del pacchetto retributivo del manager, tenendo naturalmente conto delle particolarità, degli obiettivi strategici e dello stile di gestione dell’azienda.

La scelta fondamentale è relativa alla competitività, in quanto bisogna definire, oltre al mercato (settore merceologico, dimensione delle aziende, territorio, …) con il quale ci si vuole confrontare, il posizionamento e la struttura (rapporto tra retribuzione fissa e retribuzione variabile) del pacchetto retributivo e di benefits ritenuti coerenti con gli obiettivi e con le compatibilità economiche dell’azienda. È una scelta molto importante poiché, definendo rispetto al mercato sia quanto l’azienda vuole pagare il manager in assoluto che il rapporto tra la stabilità e la sfida, determina il livello di rischio che è disposta ad affrontare rispetto ad eventuali offerte di lavoro che il manager possa ricevere da parte di altre aziende.

Definita la scelta di competitività, un’attenzione particolare deve essere dedicata al disegno dei sistemi di retribuzione variabile affinché siano in grado di orientare la performance del manager verso gli obiettivi di business dell’azienda. Il punto delicato sta nel costruire sistemi che riescano il più possibile a mettere insieme il contributo individuale del manager, che deve garantire i risultati e la motivazione del team e la sua integrazione con le altre funzioni, con i risultati complessivi dell’azienda. È una fase importante perché una corretta costruzione del sistema di incentivazione è in grado di dare valore all’investimento fatto dall’azienda stimolando nel manager energia e motivazione; viceversa, un sistema che il manager non percepisce come corretto potrà anche generare demotivazione.

Affinché, infine, il manager possa avere una corretta percezione del valore del pacchetto retributivo e di benefits a lui riservato e dell’attenzione che l’azienda pone nei suoi confronti, è sempre importante ricordare l’importanza di una comunicazione corretta e personalizzata.

In termini di contenuti, la comunicazione dovrebbe essere relativa in primis alle logiche di politica retributiva che l’azienda ha adottato, illustrando quali siano i driver fondamentali che hanno guidato le scelte di competitività (qual è  il posizionamento di mercato scelto dall’azienda), quelle di differenziazione (quali sono i principali criteri che governano la struttura retributiva e la meritocrazia), la costruzione dei sistemi incentivanti (quali sono le priorità strategiche) ed il pacchetto dei benefits. In tale cornice occorrerebbe poi comunicare al manager il pacchetto per lui previsto, in modo che lo possa agevolmente contestualizzare.

La comunicazione sui temi retributivi nei confronti dei manager è particolarmente importante per creare una cultura comune su tali temi e fare sì che loro stessi, in quanto gestori di risorse, ne agevolino la diffusione nel resto dell’azienda. Affinché ciò possa avvenire sono necessarie due macro condizioni: un approccio strutturato da parte dell’azienda alle tematiche retributive, che possa quindi essere facilmente raccontato, e la volontà di aumentare la trasparenza sulle scelte fatte. In molte aziende la cultura attuale non consente ancora di mettere in campo immediatamente una comunicazione ampia e diffusa, ma è certo che iniziare un corretto percorso di crescita su tali temi farà dissolvere molte delle preoccupazioni e delle false credenze che, in assenza di comunicazione, possono minare il rapporto tra la persona e l’azienda.